公司考核方案

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公司考核方案 篇1

为了加强后勤工作规范化、科学化管理，充分调动公司后勤人员的工作积极性，牢固树立服务意识，创造性地开展工作，确保公司各项任务的全面完成，特制定本考核方案，作为后勤人员量化考核的依据。

第一条：考核工作坚持客观公正、注重实绩、师生公认的原则，坚持考核结果与奖惩相结合的原则，考核对象为全体后勤人员。

第二条：每季度考核一次。

第三条：考核内容主要包括德、能、勤、绩四个方面分等考核。

1、思想道德修养：主要从政治态度、工作态度和道德素养三个方面来考核：

①、政治态度：热爱党的教育事业，团结进取、为人师表，有敬业、奉献精神，能按公司安排积极参加各类政治学习。

②、工作态度：服从分配，大是大非观点鲜明，热爱本职工作，能秉公办事，不假公济私，工作踏实，能吃苦耐劳，勤勤恳恳。

③、道德素养：关心同志，不散布流言蜚语，不说不利于团结和工作的闲话，不制造矛盾，对人宽容，乐于助人，诚实守信，胸襟坦荡，顾全大局，勇于承担责任。

能：主要考核后勤人员的工作量和工作情况，按时保质保量完成本职工作，勇于承担责任，干一行爱一行精一行，独挡一面，工作效率高。热爱本职工作，具有创造性，工作积极主动有条不紊，积极改进工作作风，具有进取精神，不轻易满足现状，提高服务质量，工作有计划，对本职工作的开展，完成有一定的超前意识，在第一时间解决问题，能坚持原则，按章办事，敢抓敢管，严于律己，无失职行为。

出勤：主要考核后勤人员的工作纪律，具体表现为严格遵守公司各项规章制度，不迟到不早退，坚守工作岗位，积极参加各类集体活动，大小会议不无故缺席、迟到、早退。

绩：主要考核后勤人员的工作质量与效益，具体表现为履行岗位职责，布置任务完成情况。

第四条：考核等次分为优秀、合格、基本合格、不合格四等，有下列情况之一的不能确定为优秀等。

1、本季度工作中有重大事故

2、在廉政、行风建设方面表现较差的

3、季度病、事假累计超过一个月的 凡属以下情况之一者，明确为不合格

1、由于失职、渎职发生责任事故，造成经济损失；

2、受记过以上处分尚未撤销或触犯刑律、受拘留以上刑事处罚；

3、全年累计旷工３天以上；

第五条：考核的基本程序

1、同行互评，每季度结束前召开全体后勤人员会议，全体后勤人员以无记名方式填写测评表。

2、行政领导测评，由相关各处室代表组成。

3、考核小组测评，由考核小组对后勤工作人员填写测评表。

4、综合评价，测评中同行评价占总分的20%，行政领导测评分占30%，考核小组评价占50%，评定最后综合得分=同行测评个人平均得分×20%+考核小组测评人均分×50%+行政领导测评人均分×30%。

5、考核总分为100分。综合得分90~100分为优秀等，70~89分为合格等，60~69分为基本合格等，59分以下为不合格等。

6、考核结果

考核等次结果由公司领导集体审定后，通知给被考核者。被考核人如对考核结果有异议，要在考核结果与本人见面之日起一周内向公司考核工作领导小组申请复议。考核工作领导小组经调查核实，在15天内做出维持或改变原等次的决定，并以书面通知的形式通知其本人。

测评结果作为评先评优奖惩的主要依据。

隆胜公司

20xx.9

公司考核方案 篇2

一、考核目的

1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。

2、作为年终评优的主要依据。

3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。

二、适用范围

总公司各部门、属下各分公司全体员工。

三、指导原则

1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。

2、公正、公平、公开的原则。

3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。

4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。

四、指导思想与考核方法

1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。

2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。

五、实施部门与职责

1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。

2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。

3、各部门：考核协助与执行机构。

六、考核对象

1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。

2、截止XX年X月X日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。

七、考核周期幅度

XX年全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。

八、考核方式

注： 九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。

九、考核结果应用

1、采用AAA分段排名法，按照考评分高低顺序进行排名，将排名范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。按照以下层级分别排名(总监及以上级别不作AAA排名)：

1)门店基层员工(营业员/店助)

2)分店防损员

3)总部防损员、司机

4)收银员

5)理货员

6)店经理

7)总部主管及以下管理人员(部门内排名)

8)组经理(不含代理组经理)

注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先考虑入选;对于评分低于60分的可视具体情况给予降薪、调职、辞退等处分。

2、考核结果与年终奖的关系

根据排名结果，组经理及以下级别按照以下系数确定年终奖的计发标准(基数N由总裁室根据当年运营情况和员工层级确定)，总监及以上级别计发标准由总裁室另行研究确定。

注：T为考核周期，入职满1年按一年算，不满从入职之日起算，以日为单位。

十、考核工作安排

1、培训：X月X日10：00~12：00，人力资源部将组织考核前的相关培训。

2、评分表提交时间安排：

门店：X月X日前提交到各区域经理(督导)处。

总部：X月X日前提交到各部门负责人处。

整体时间安排：X月X日前全部提交到人力资源部XXX处。

3、评分表填写要求，详见人力资源部下发有关注意事项。

十一、考核说明

1、XX年X月X日还没转正的员工无需参加年度考核。

2、所有考评结果均须上报公司人力资源部审核备案。

公司考核方案 篇3

一、考核目的

为了使公司车队司机进一步提高工作绩效，更好地为公司的经营做好服务保障工作，特制定本办法。

二、考核范围

适用于集团车队及下属公司车队全体驾驶人员。

三、考核周期

月度考核，每月三号之前完成上一月度的绩效考核。

四、考核原则

定量管理和定性管理相结合，所占分值比例为70%和30%。其中定量管理由行驶里程与出车数量构成

五、组织机构

1、公司车队负责司机的日常管理、工作记录、数据统计及年末考核评分;

2、总裁办负责对车队的相关记录、数据和司机的工作表现进行检查和抽查，以及车队司机绩效考核结果的备案。

3、车队队长负责对车队司机绩效考核结果进行审核。

4、公司审批确定。

六、考核程序

(一)考核周期每月1次

(二)考核内容：行驶里程、出车次数、司机油料、修理费用、安全行驶、

车辆使用、工作态度和服务质量等。

(三)考核程序：

1、车队对司机进行日常管理、监督、检查和记录，并填写车辆行驶里程、

油料消耗、修理费、路桥及其他费用统计表，公司各部门、项目用车表，油料消耗指标及车辆情况不定期抽查表，作为每月考核的依据。

2、每月车队根据各项数据记录和统计对司机进行考核评分。

3、考核结果经主管经理审核后，报公司领导审批，报人力资源部部备案。

七、车队相关数据：

(一)编制人数：现编制人数4人，20xx年编制拟增加1人至5人

(二)岗位工资：朱耀君调整后工资为2500元，汤吾林调整后工资2500元，潘德财调整后工资为3000;陆驰翔目前为试用期，现考虑与新增编制人员暂定同为2500元

(三)月工资总额：13000元

(四)年工资总额：156000元

(五)绩效工资分配：以岗位工资划出30%作为绩效工资，车队年绩效工资为46800元。

(六)里程数据：车队10年4-10程合计57700公里;人均月里程为2747公里，并以此计算11年里程数据，以5人满编制计算，车队11年月里程合计13735公里，年里程合计164820公里。(此数据为10年x均数据，介于量化考核为不可控因素较多，建议11年采用x均数可适当放大)

(七)出车次数：车队10年4-10月份共计出车739车次，月均出车为106车次，人均月出车42车次。并以此计算11年车队出车车次，以5人满编制计算，车队11年月出车合计210车次，年出车合计2520车次。(此数据为10年x均数据，介于量化考核为不可控因素较多，建议11年采用x均数可适当放大)

八、考核内容

(一)定性考核管理目标

硬性评分考核标准：油料、修理费用设定额，实行奖罚制(油料消耗标准，另行规定)。满分100分，7项关键事项根据重要性设置不同分值。

1、安全行驶：发生事故，造x身或车辆伤损害的，每一成责任扣5分。违反交通法规，受到罚款等处罚的，进行相应扣分。

2、及时出车：保障各部门的业务用车，因主观原因，影响出车任务的，进行相应扣分。

3、车辆维护：按各类车辆保养计划组织开展保养工作，保养计划按时完成率达到100%;是否及时组织检查车辆隐患、进行车辆维修，无因此而发生重大交通事故。

4、油耗：限定各类车辆油耗，车辆购置年限每增加1年相应调整油耗，超出油耗标准进行相应扣分。

5、车辆卫生：定期清扫车辆，保持车辆整洁。

6、制度遵守：未经批准，将车辆转借给他人，或公车私用的，一次扣2分，未认真填写《行车记录表》，一次扣1分，无《派车单》私自出车一次扣2分，公司内乱停、无序停车，每次扣2分，违反《车辆管理制度》其他条款，一次扣1一分。

7、服务质量：服务态度不好、质量不高，接到投诉，调查属实的`，一次扣2分。个人卫生和仪表邋遢，一次扣一分。

(二)量化考核管理目标

量化考核标准：行驶里程、出车数量，该2项指标以根据20xx年车队x均数值来预测20xx年车队全年数值。全年车队绩效工资为46800元，以此推算出里程系数。

1、里程系数：46800/164820=0.284

九、考核计算方式

(一)月绩实际效工资：量化绩效考核工资+定性绩效考核工资。

(二)个人月里程转化绩效工资：个人当月实际里程数×里程系数。

(三)当月绩效工资：个人月出车量转化绩效工资

(四)当月量化绩效工资：量化权重70%×当月绩效工资。

(五)当月定性绩效工资：定性权重30%×当月绩效工资。

(六)定性考核绩效计算：关键项指标共占30%权重，每项指标根据重要程度设置分值不等，计算指标之和。

例1：车队某驾驶员月工资2500元，以划出30%为绩效，即不变工资为1750元，预期绩效工资为750元。当月月终数据统计该员工全月行车里程2700公里，里程系数设定为0.284;计算该员工当月绩效工资=2700×0.284=767;当月量化绩效工资为=量化权重70%×当月绩效工资=766.8×70%=537，当月该员工定性考核在7项目中有8分扣分共计得分92分，当月定性绩效工资为定性权重30%×当月绩效工资=767×92%×30%=212;月绩实际效工资：量化绩效考核工资+定性绩效考核工资=537+212=749。

公司考核方案 篇4

一、考核宗旨

本办法以督促及改进工作为宗旨，目的是为了考核员工的工作成绩，作为奖惩、调迁、升职、退职等的依据，及了解并评估员工的工作精神与潜在能力以作为培训发展的参考，年终奖考核方案。

二、考核程序

1员工考绩每年定为一次，作为年终考绩；

2农历春节休假前15日，由人力资源部分发考核表至各单位，各单位主管须于春节前10日初考核完毕，递交表册至总经理室汇整，再呈报总经理复核厦批示；

3各单位主管考绩由总经理初复核；

4春节前6日，总经理全部复核完毕，由人力资源部转发各单位、各人知悉；

5年度考绩事宜由总经理室督导，人力资源部执行，各部门配合。

三、绩效分等

年度考绩分为四等：90分以上为特等；80至89分为甲等；76至79分为乙等；70至75分为丙等。

注：考绩分数一律为整数。

四、考核限制

1员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。

(1)在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者；

(2)迟到早退垒年累计达13次以上(含)者；

(3)旷工奎年选1日以上(不合)者。

2于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。

(1)曾受记过以上处分未予撤销者；

(2)迟到早退垒年累计达20次以上(含)者；

(3)旷工奎年选2日以上(不合)者。

(4)人数限制：

①特等：

人数为5人以下的单位，特等考绩人数最高限为1人。

人数5人以上的单位(不舍)，特等考绩人数最高限为2人。

初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。

②各部门考缋平均总分数不得逾越80分(示例：某单位8人，则总分数不得超过8×80=640分)但如果该部门经理认为该部门表现极佳，得簦呈总经理棱示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越85分(含)。

注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。

五、分数增减

1员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行：

(1)记大功或大过一次者：加减5分；

(2)记小功或小过一次者：加减3分；

(3)嘉奖或申诫一次者：加减1分；

(4)旷工1日者：扣2分；

(5)迟到次数超过13次者(含)，每逾一次扣0 5分。

2本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85分)限制之外。

六、奖励实施

公司考核方案 篇5

一、目的

为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

二、责任期限

xx年xx月xx日~xx年xx月xx日。

三、职权

①对公司销售人员的`任免建议权及考核权。 ②对市场营运有决策建议权。

③有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。

④市场营运费用规划及建议权。

四、工作目标与考核

（一）业绩指标及考核标准

指标考核标准

销售额绩效目标值为X%，每低于1%，减X分，完成率

市场占有率绩效目标值为X%，每低于1%，减X分，完成率

①企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达X分，每低X分，减X分。

②客户有效投诉次数每有1例，减X分。

③核心员工保有率达到X%，每低于1%，减X分。

④下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有1例，减X分。

⑤部门培训计划完成率达100%，每低于1%，减X分。 ⑥销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减X分。

五、附则

①本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

②本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。

公司考核方案 篇6

为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

一、绩效考核原则

1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

二、绩效考核人员范围

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工； 3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；

4、参控股企业外派人员。

三、绩效考核周期

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

四、绩效考核机构

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁

副主任：运营总监

秘书长：人力资源部经理

成员：副总裁、总监、各部门经理

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

五、绩效考核资料及办法

采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

（一）中层以上人员

企业经理

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标

以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：（主要生产加工企

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

权重占总考核的80%

考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标

考核周期：月度督察、半年考核

2、企业发展规划及实施方略

企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核

3、员工队伍建设

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质

的提升程度；权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况；权重占总考核的5% 考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

5、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

部门经理

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成状况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务规划及实施方略

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、

30% 考核周期：月度督察、半年考核

4、直接管辖范围的员工队伍建设

直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%

考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%

考核周期：半年考核

5、综合素质

综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度；权重占总考核的10%

考核主体：专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、40%、50%

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核

6、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

（二）一般管理人员

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成状况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料；权重占总考核的50%

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务指导

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的.指导。权重

占总考核的10%。

考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%、10% 考核周期：月度督察、半年考核

3、综合素质

专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作积极性；权重占总考核的20%

考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

4、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总考

核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、

90%

考核周期：月度督察、半年考核

（三）外派人员的考核

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成状况

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以年度工作目标及月度工作计划为考核资料；权重占总考核的50% 考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%

考核周期：半年考核

3、外派人员定期汇报

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。

考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力；权重占总考核的20%。

考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10% 考核周期：年度考核

六、绩效考核评分原则

1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改善90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：

优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。

需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

A级（优秀）：130—120分；B级（良好）：120—110分；C级（合格）110—90分；D级（需改善）：90—70分；E级（差）：70分以下

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%；C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改善）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10% 七、绩效考核流程

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。